随着2011年1月17日河南卢氏县农信农商行申请筹建河南卢氏农村商业银行获银监会正式批准，标志着河南卢氏县农信农商行实现改革工作取得突破性进展和阶段性成果。为使联社在组建农商行后真正建立起符合现代金融企业要求的经营管理机制和组织架构，实现打造健康而富有活力的现代金融企业的战略目标，笔者就县级联社改制农商行后的组织架构设计谈点浅见。
一、农商行组织架构设计应遵循的原则和目标 企业作为市场经济的主体,就像一部机器,要想保持正常运转,必须具备适合企业发展的组织架构。随着企业体制改革发展的转变，企业的组织架构也必须进行一定的调整及变革,使其适应企业的转型，这是企业赢得竞争、抗御风险、适应市场、挖掘潜能的需要，也是提升企业综合发展能力的需要。 农商行组织架构的设计必须以客户为中心，增强营销功能；必须实行专业化管理，提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离，完善风险管理体系；必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。 通过组织构架转换，再造业务流程，提升经营管理层次、转换管理部门职能、增强整体竞争实力、降低经营管理成本、提高决策水平和效率、加强经营风险防范、优化资源配置、追求效益最大化，使农商行真正成为业务经营的决策中心、营销中心、管理中心和服务中心，成为面向市场和客户、反映迅速、指挥灵活、相互协调、运作高效、核算独立的扁平化组织体系，从而实由过去的县级农商行以管理为主，向经营、管理、服务并重的现代商业银行转变。 二、农商行组织架构设计中应考虑的几个关键点 组织架构的设计必须有利于管理者经营目标的实现。因此，必须注意以下几个关键点：第一，是否适应扁平化和垂直化经营的要求。应该合理设置内设部门，明确经营管理职能，坚持前台、后台和监督、保障部门分离的原则，建立起扁平化、矩阵式管理组织架构；第二，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第三，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第四，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第五，信农商行自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。信农商行自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第六，员工潜能的发挥。作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。 三、农商行组织架构设计具体思路
（一）前台部门设置思路 在前台的设置上，应突出“以客户为中心”的经营理念，自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。加强前台的企业和机构业务、零售和私人业务板块营销功能；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户不同网点均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从农商行到网点的整个业务条线承担。 据此，农商行可按照服务对象、服务层次、服务内容的不同，根据自身实际经营规模、业务特点对前台部门进行如下综合或单一、侧重或重点的建设：1.公司客户部，主要营销需要提升到农商行直接经营、管理、服务的企事业单位、农村经济组织类客户。其主要职责是：负责收集县内企业事业客户、农村经济组织的信息，受理该类客户的信贷业务申请、调查、贷后管理。2.个人客户部，主要营销需要提升到县级农商行直接经营、管理、服务的个体商户、个人类客户。其主要职责是：负责个体工商户、农户信息的收集、初评新用户、信用村、信用商户，贷后管理。3.票据业务部，营销票据贴现、转贴现、再贴现和票据回购等票据业务。4.各支行及营业网点，主要从事个所辖区域群众组织资金、农户小额信用贷款、质押贷款和信用工程建设。5.电子银行部，负责信用卡、网上银行业务的推广工作，研制开发电子银行产品，对自动取款机等电子银行硬件设施进行维护。 （二）中后台业务保障部门设置思路 中后台业务保障部门设置中，一要注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。从农商行一直到营业网点，通过以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；二要真正以利润为中心，实现集约化管理和经营。加强评价体系建设，强凋成本控制与降低营运成本，注重部门业绩和个人盈利紧密挂钩；三要形成多层次贴近市场的新服务、新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的服务和产品。缩短管理链条，提高业务运作速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。 据此，在原有业务及保障部门的基础上，依各农商行经营规模、业务特点，新建或重点建设以下综合或单一的业务部门：1.网点管理部，主要负责网点的规划、建设和迁撤，产品的设计推广，服务质量的提升。2.财务管理部，负责组织落实财务管理制度及相关管理办法，并对辖内会计人员、财务管理业务、税务制度的执行情况进行管理，制定中长期财务规划和年度计划，组织、协调、落实财务计划。并监督全行的经营支出，加强成本控制。3.人力资源部，负责辖内人力资源管理平台构建，以及各基层信用社的岗位管理、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。4.科技信息中心，负责农商行及基层网点科技信息平台建设，维护系统运行完全，执行上级制定的信息化建设规划，制定本农商行的实施计划。5.综合管理部，负责农商行的日常经营及业务处理，保障各部门各系统的统一管理和协调，提高工作效率和质量。 （三）风险监督部门设置思路 在风险监督部门设置中，应推行科学管理，构筑有效的风险控制体系，在提高业务运行的效率与质量的同时，强化风险控制。一要明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；二要全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；三要合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，在提高业务处理的速度同时，也要注意提高可控能力；四要广泛运用管理会计方法，注重宏观和量化的风险控制方法，不但可为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持，还可提高风险管理能力；五要统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源。 据此，各农商行要强化前中后台的管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系，加强风险的监督控制，不论规模大小都应建立或完善以下部门：1.风险资产负债管理部，专司不良资产管理、认责追责、不良贷款考核、取得和处置抵债资产、管理呆账核销、组织和直接清收不良贷款等工作。2.稽核监督部，负责辖内稽核管理工作，执行国家有关金融方针、政策、法律、法规的贯彻与落实，完成常规检查和专项稽核（业务稽核、人员稽核）任务。并根据实际工作需要，制定落实全辖风险管理和合规管理工作计划，指导、监督全辖内操作风险和合规管理工作，促进依法合规经营，有效防范和化解金融风险。3.安全保卫部，负责县级农商行和辖内基层信用社安全保卫工作，进行安全保卫工作的检查、监督、评价和指导，对金库守卫和运钞押运工作及其相关人员管理，“三防一保”和社会治安综合治理等。 四、依据组织架构设计再造业务流程 组织架构转型必然涉及到业务流程的重建。而重建的重点就是构建和加强市场营销业务流程与柜台营销业务流程，构建起全员参与、上下左右互动、激励与约束并重、发展约束与管理约束并举的市场营销体系，彻底摒弃原有县级联社的行政管理模式。各前台客户部门由主要服务农信社，转向直接服务对应专业市场和专业客户，从而为打造以细分市场、细分客户为服务对象的现代金融企业精细化经营管理模式夯实基础。
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